門閂撥開，一窩鋒利的光

剖開了庭院。從那扇矮門外

他們弓身進入如蜜的走廊，

然后直接穿過那道黑暗之墻。

水坑、鵝卵石、窗框和門階

穩穩置于一堵光亮中。

直到她再次超越她的影子跨步進來

并取消她背后的一切事物。

--謝默斯-希尼（1939-2013）

01

團隊成長快，不少同事走上了管理崗位，開始做一些過去沒做過的事情，自然也會碰到不少讓人頭疼的新問題。為幫助大家更好適應新崗位，提升管理能力，我們開了個學習班，定期用周末時間組織學習。

說是學習班，其實不少課程并沒有所謂老師，不過是大家就一個課題做分享和討論，有人提出問題，有人分享經驗，有人提供思路，一起摸著石頭過河地學習管理。雖然有點兒土，但因為大多是針對實際問題的討論和思考，對工作還是挺有幫助。

上周末的學習班，一起討論了這么一個課題：如何做好績效面談。

02

我們是要求按季度要做績效面談的，但過去執行得并不好，做得差的，有的甚至一年才談一回，因為要按照年度考評結果發獎金和調整薪資，不談不行。

即便如此，也有管理者覺得績效面談這件事很煩，屬于“要我做”而不是“我要做”的那類事情。而且，績效面談也是個挺麻煩的事情，要花大量時間不說，有時候還會談出問題來，尤其是要給對方差評的時候，談起來很痛苦，談完了還不如不談，甚至談崩了的例子，也不是沒有。

這次學習，也沒先找績效管理專家來講課，而是讓同學們每人分享一個成功例子和一個失敗例子，再針對性地做些展開討論。一場案例分享和討論下來，大家都有所得，有術，有道。就我個人來說，更關注“道”一些，也就是具體技巧背后一些基本認識層面的收獲，簡單總結的話，大概是這樣十六個字：

正心誠念，共解目標，以人為本，面向未來。

03

是否能做好績效面談，“正心誠念”是基礎。

有的管理者，把績效面談當作一場對面談對象工作的點評，更有甚者，看作是通知對方績效評分結果的一個不得不走的形式。和給好評的員工談很輕松，碰到給差評的員工，還要準備好打一場說服對方接受結果的戰爭，有時候，戰斗力不強的領導，甚至會在這樣的戰爭中敗下陣來。

全錯。

作為管理者，要秉持這樣一份“正心誠念”：

績效面談的目的，是為了幫助團隊成員成功和成長。

04

同在一個團隊，管理者和團隊成員平常自然會有很多交流，但大多數交流是事務性的，來一事論一事。很少會專門花整段的時間，完全從員工個人總結和計劃的角度來做專題討論的，而這樣的討論，對員工的發展和提升卻非常關鍵，對團隊的打造和組織目標的達成也非常重要。

績效面談，是要通過一種組織強制式的方式，確保這一常常被大量緊急繁瑣的日常事務淹沒的重要不緊急的事項能得以周期性地發生。

但可惜的是，一談到績效面談，往往大家都把它當作績效考評的過程手段，卻忽略了績效考評其實也只是手段而已。幫助員工成功和成長，并帶來組織的成功和成長，才是最終的目的。

初心錯了，隨之而來就自然是一系列的錯誤理解和動作變形。

05

“共解目標”。成功與否，是相對目標而言的，要能幫助團隊成員成功，就需要雙方對目標本身能達成共識，有共同理解，最好個人目標是在理解組織目標和個人能力、定位的基礎上與團隊成員共同求解的。

說到績效，往往就會說起KPI。KPI的設定和考核，是企業戰略目標落地的方法手段，把組織的目標量化分解到團隊、個人身上，從而確保組織目標的達成。

每個正常的員工，都是希望為團隊為企業做貢獻的，誰也不愿意做無意義無價值的事情。要設定個人的目標，一定要讓團隊成員理解團隊的目標和組織的目標，并能明白個人目標對于團隊達成目標的意義，假如有KPI，也要確保個人能理解KPI和團隊目標的關系，否則KPI就不過是個計數器而已。

06

有個故事，相信大家都聽過：

智者路過一個烈日下的工地，所有人都在汗流浹背地搬磚。

智者問第一個人在干什么，他沒好氣地回答：“我在搬磚。”

智者問第二個人，他態度平和地說：“我在砌墻。”

智者問第三個人的時候，那人臉上充滿光彩，驕傲地說：“我在蓋一座偉大的教堂。”

07

作為團隊的帶頭人，當然希望團隊中每個人都能像第三個人一樣想。那么，問題是，我們究竟該做些什么才能達成這一目標呢？

把愿景和戰略用精美的PPT畫出來，用大字印出來貼在墻上甚至每個人的胸上，大會小會上反復念經，有些用，但還是不夠。能把每個團隊成員的目標和組織的愿景關聯起來，讓每個人明白實現自己的目標對實現組織目標的作用和意義所在，才是遠景落地的關鍵一環。

一次次的績效面談，正是一個個打造此環的關鍵時刻。

（未完待續）
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